俗话说：活到老 ，学到老。企业在发展过程中 ，对于员工的培训已经成为必不成少的治理蹊径。
好多培训钻营逼格 ，看似高端的概想、煞有介事的模板 ，培训后只留下一堆笔记 ，无法落地。
任正非对于华为培训人才的好多概想：
没有实际就没有培训 ，将军不是造就出来的 ，教心灵、教步骤论沉于教知识.....
1
没有实际就没有培训
培训要从实战启程 ，学致使用。急用先学 ，培训士兵就教火药包怎么捆 ，怎么拉导火索 ，不用讲怎么当元帅。
进建不要想书破万卷 ，想书破万卷反而懂得不深不透。我以为要想书破万遍 ，公司颁布的好多文件 ，是高层智慧 ，是反复几多遍钻研出来的。
所以有机遇就要多读公司文件 ，要反复读 ，一个星期一次行不能？读读你就领略了。若是以来要当将军治理整个行列 ，你先看看别人是怎么对待整个问题的 ，一遍不懂不要紧 ，多几遍理解就靠近了。
培训要靠自我培训 ，灌输性培训不是悠久之计 ，谁培训了邓幼平 ，谁又培训了毛泽东呢？最优良最卓越的人都是靠自我培训出来的。
教员不讲你就学不到 ，你怎么超过教员？所以要贯彻人人是教员 ，人人是学生 ，要讲平造。若是不自我提高 ，甚至沉复犯同样的谬误 ，那么再对你培训也没有意思。
好多人会实际 ，若是没有理论的实际 ，实际一百次还是实际 ，就是大工匠。只有工程师行为能够批量出产 ，工匠不能批量出产。实际经验若是不经过理论升华和总结 ，这幼我不成能在项目变动的时辰还能有很强的适应性。
2
将军不是造就出来的
提拔与造就自身并不矛盾 ，没有说提拔就不培训了。那么办中学干什么 ，办大学干什么 ，南宫NG28高考不就是提拔造吗？提拔造并不倾轧造就？⒖纬 ，让有意愿员工自我进建 ，激励进取。
造就不是期待被造就 ，而是自我造就、自我成长。对提拔上岗的干部 ，沉点培训 ，有针对性地查漏补缺 ，他们受到出格的关爱 ，不收他们一分钱 ，别人会心态不平衡 ，这叫有偿造就。
要扭转从前“单点输入”的造就造 ，在干部提拔的过程中 ，触发有针对性的造就。
培训不要太高档 ，关键是教会干部怎么做事。此刻我们好多的高级干部不会具体做事。你们抓潜力开发 ，事都不会做 ，怎么开发潜力。
公司讲“幼改进 ，大嘉奖；大建议 ，只激励” ，为什么？重要激励造就踏踏实实的风格。既然你有大的好建议 ，你本职工作早就做好了 ，早就发现你了。因而所有的培训都要转到具体工作上 ，要和任职资格结合起来。
3
干部培训要讲求求实
华大还是要对峙案例式的讲授 ，案例有两种 ，一种是故事化的案例 ，让学员更容易看懂教材 ，另一种是表格化的案例 ，能够援手学员更好地把握科学的步骤 ，直接用到现实的工作里。
我们公司好多高级干部底子不进建公司文件 ，他们是凭着自己的经验在干活 ，这样的干部是肯定会被裁减掉的 ，不裁减掉公司是没有但愿的。
EMT做的那些决定和各类文件 ，代表了高层智慧的精华。但南宫NG28干部底子没有当真进建。所以 ，400多个EMT文件 ，一个个考 ，考不合格的高级干部不能调待遇。
就是说高级干部可能处在裁减的边缘上 ，肯定要有这个见解。各人以为成功了 ，以为有业绩了 ，自己的屁股就坐稳了 ，我感触没有这回事。
我们此刻高级干部有些是不进建的 ，只督促基层员工进建。所以此刻好多基层员工都上升成高级干部 ，而在座的好多高级干部可能要从这个舞台退下去。
4
从实战启程 ，学致使用
知识是平面的 ，它对事物的理解沉在共性。你想想万千事物综合出的知识 ，他的实用性有几多 ，而工作时时是个性的。因而 ，从进建案例动手 ，是知识能力比力强的人的一种意识客观法规的步骤 ，会使你进取较快。
我们要长于总结 ，每一次总结 ，就是你的综合知识结了一次晶 ，就像渔网一样 ，每次总结都是做了渔网的一个结 ，一丝一丝的知识 ，就有一个一个结结成了网。谁的结多 ，谁的网就大 ，谁的网大 ，抓的“鱼”就多。
不但是成功要总结 ，失败也要总结。
让一线有实际经验的老员工飞回来讲案例 ，保障培训成效；装机实习不限造地域 ，哪里有前提就在哪里做；要加强技术查核 ，要强调背尺度 ，预言家其然 ，迅快上岗干活 ，有功夫再知其所以然。
同样一个项目 ，多开火前讨论会 ，多开过后总结会。战前过后钻研了是这么做的 ，战后总结的时辰再拿出来会商一下 ，这两者有几多沉合度 ，没有沉合度或者有沉合度都注明你的进建 ，有这么两三次就进取很快了。
此刻我们不缺项羽之类的奋勇之士 ，为什么不能产生真正的将军？
由于我们不给这些草莽英雄以造度化、规范化的作业步骤的教育。但这些培训 ，不是从任何西方讲义中下载的 ，而是要结合我司的实际。要活学活用 ，急用先学 ，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
所谓高质量的人力资源 ，就是在相宜的岗位有相宜的人 ，而不是在不相宜的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概想满是错的 ，什么优当选优 ，选那么多优来干什么。
主题工程队要穿透到所有的处所 ，造就出干部来 ，这些干部就成团成团地走 ，一个处所、一个处所地改进 ，再滚动改进。
人力资源部来主抓主题工程队人员的造就、建设、干部提拔等日常工作。搞不领略的课程 ，就到名义去请一些高手来讲 ，南宫NG28员工很容易就学领略了。
5
教心灵 ，教步骤论沉于教知识
抗大、黄埔之所以成功 ，其实教的都是心灵 ，而我们公司教的是知识。我不以为被我们裁减的员工齐满是知识问题 ，我以为第一是劳动态度问题 ，第二才是知识问题。
所以CFO、CSO（首席安全官）培训班 ，我们没有主授课 ，没有尺度 ，没有讲义 ，你们要自己去想 ，若是想不出来 ，就不能上岗 ，不然上岗了也搞不好。
各人不知路CFO是什么 ，能够先坐在一路会商 ，像哈佛一样会商。通过会商知路CFO的使命是什么 ，对什么掌管 ，内控管什么 ，打算管什么 ，奖金若何算 ，以及人力资源治理等。不然在这么短的功夫灌输知识起不到应有的作用。
只有疏导各人有一个正确的步骤论 ，能力真正评价出我们必要的干部。统一个步骤论 ，分歧的人理解的深度可能就不一样 ，好比灰度。什么叫翘楚？翘楚不就是灰度把握得好吗？为什么总统也是这个 ，班长也是这个 ，都是一个灰度问题 ，只是分歧的人有分歧的把握水平。
过度强调资质分离 ，就会使后备干部总队的治理变得越发复杂 ，也忽略了主指标、宗旨 ，而造成了一个太精密化的治理 ，这种治理既亏损很大的成本 ，也起不到成效。
我以为后备干部总队不是为进建内容的培训 ，而是学一个步骤论。我们在提拔干部时 ，第一选的是劲头 ，后备干部总队要磨炼干部的奋斗心灵；第二要有步骤论 ，我们不要过度强调知识。
各人看过《亮剑》吧 ，李云龙老犯谬误 ，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的治理 ，无法领导和适应有作为的下级；二是南宫NG28基层干部没有适应科学的军事教条和按法式作战。
不按端正同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人 ，同时要让其承担成本和用度 ，不能瞎开炮、瞎打 ，这样就不会有李云龙这么多谬误 ，而产生无数的李云龙式的英雄。
6
干部后备队的案例进建
能够分四个阶段——
第一阶段先从启发式进建起头 ，先读好教义 ，最好每天都考一次试 ，来推进学员的通读。
第二阶段自己来演讲 ，演讲的内容不能说我学了好多理论 ，我就背那个条条 ，这种演讲是垃圾。讲你在实际中 ，你做了哪些事切合或不切合这个价值观。只有你自己讲 ，我以为都是合格者 ，不合格者就是那些不动脑筋混的、喊着标语的。
第三阶段就是大争吵 ，把概想和故事都讲出来。凡是没有实际的纯理论的器材 ，就不要让他上讲台 ，讲纯理论性的器材就扣分。演讲完了各人就争吵 ，不愿定要拥戴南宫NG28文化 ，南宫NG28文化没有特殊性 ，是普适的 ，都是从别人那学来的 ，抄来的。
以客户为中心 ，以奋斗者为本 ，表籍员工听得懂 ，喊拥戴的人也不定就是至心真意地拥戴。大争吵中有否决的概想 ，我以为也是开动了脑筋的 ，也是有水平的 ，我们要授权治理教员权势 ，让否决者过关 ，华为允许有否决者。
第四阶段 ，大争吵阶段幼我概想发展了。人家好的你汲取了 ，人家差的你也知路了 ，而后就是写论文和答辩。
你写的论文也要长短理论性的 ，只有是理论性的就是零分。就是要讲你的实际 ，你实际了没有 ，你实际的例子是什么。没有实际的 ，你看别人做了一个事件做得出格好 ，你从中学到了器材。
文章起源于南宫NG28征询精选
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